資金繰り改善は、経営改革を実現するための布石

「たいていの経営改革プロジェクトは失敗する」
そんなイメージを持たれている方は多いのではないでしょうか。

私も経営コンサルのひとりとして経営改革を推進する立場ですので、この命題に正面から取り組む必要があります。
なぜ経営改革は失敗するのか、どうすれば経営改革が実現するのか、について自分なりに考えてみました。

経営改革プロジェクトの流れ

「改革」とは、ある対象を改め、変化させることです。
外部環境が目まぐるしく変動する現在、何の改革も必要ないという会社はほぼ皆無でしょう。
経営者は、社内に対して経営改革の重要性を説き、具体的なプランを作成するよう指示します。

しかし、人間には現状バイアス(現状を維持したいという心理)があります。
既存の枠組みからはみ出ることを恐れるあまり、「改革」ではなく「改善」レベルの施策に止まることが多いです。

そんな状況に業を煮やした経営者が頼るのが、外部コンサルです。
外部の第三者であれば、社内のしがらみに囚われることなく、大胆な改革案を提案してくれるだろうとの考えです。
こうして外部コンサルを交えた経営改革プロジェクトチームが発足します。

プロジェクトチームの大枠

プロジェクトチームの大枠は、次のようになるケースが多いようです。
経営者を最終責任者とし、その下に担当役員→管理職(部長クラス)→部下と続く。

プロジェクトによりますが、計画を策定する段階では、経営者や担当役員はほとんど会議に出席することはありません。
外部コンサルと綿密にやりとりするのは、管理職以下の実行部隊メンバーです。

1ヵ月ほど経過した後、外部コンサルと実行部隊メンバーは、担当役員に中間報告を行います。
了承されれば、経営者へ上奏することになります。

経営改革案が了承されることはほぼ皆無

ところが、経営者がその計画を了承することはほとんどありません。
経営者と実行部隊それぞれの視座が全く異なるからです。

実行部隊は、外部コンサルから教えられた最新の経営知識に基づいた計画を立てます。
とくに実行部隊が若手メンバー中心だった場合、バイタリティに溢れているので、過去のしがらみに囚われることなく大胆な構造改革案を作ります。

しかし、経営者の視点は全く別です。

まず経営者は従業員の生活を守るという大変なプレッシャーがあります。
企業活動を維持することが最優先なので、変革には慎重にならざるを得ません。
改革案を提案する側は、「経営者は、最も改革の必要性を認識しているとともに、最も保守的であるという二面性を持っている」ことを理解する必要があります。

「既存の枠組みは変えないままで大きな効果を出して欲しい」というのが経営者の本音なのです。
実行部隊からすれば無茶に聞こえますが、これは経営者独自の性だと考えます。

ちなみに、経営者と実行部隊の間に立つ担当役員は板挟みになって、存在感がなくなりがちです。

確実な改善を積み重ねた上で改革に取り組む

どんなに正しい理論を積み重ねても、最終決定者は経営者ですから、経営者の意に沿った改革案が必要です。
言い換えれば、経営者が困っていることを解消できれば、確実に採用されます。

当社が「資金繰り改善」にフォーカスしているのは、経営者が最も困っていることであり、かつ経営改革の効果が高いと考えるからです。
資金が不足しがちになる原因を突き詰めていくと、「在庫が滞留している」「売掛金の回収が遅れている」「遊休資産がある」といった問題点が見えてきます。

これらにメスを入れることで、どれだけの効果があるかが金額ベースで判断できるため、効果を実感しやすいです。
やり方を少し改善するだけで、数百万円ないし数千万円単位の手元資金を確保することも決して難しくはありません。
こうした実績を積み重ねていくことで、最終目標である抜本的な改革に着手できるようになります。

当社では、資金繰り改善を通じた経営改革のお手伝いをさせていただいております。
ぜひご相談ください。

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